Le plus grand fabricant intégré de plastiques d’Amérique du Nord montre comment la durabilité globale favorise la croissance, le succès et la joie – et maintient les emplois ici, chez nous.
Alors que les délocalisations continuent de vider la fabrication nationale de sa substance, il existe des épicentres de vision et de persévérance qui créent des emplois significatifs, soutiennent les communautés et redéfinissent ce que signifie le « made in America ». L’un de ces épicentres se trouve dans la ville de Lolita, dans le sud du Texas, qui compte plus ou moins 900 habitants.
Cette ville de 2,6 miles carrés abrite l’une des usines de fabrication de plastique les plus avancées au monde, appartenant à Inteplast Group Corporation, basée à Livingston, dans le New Jersey. La société estime que la production de son site de Lolita dépassera un milliard de livres de matières plastiques, toutes recyclables à 100 %.
Fondée en 1991, Inteplast est composée de trois divisions : AmTopp, un producteur de film plastique en polypropylène, connu dans l’industrie sous le nom de BOPP ; World-Pak, une source de produits en PVC, de feuilles de plastique corrugé et de films et sacs en stratifié croisé pour usage intensif ; et Integrated Bagging Systems, qui crée des sacs pour une variété presque inépuisable d’utilisations.
En plus de ses activités à Lolita, Inteplast exploite des installations de fabrication de pointe certifiées ISO 9001 : 2008 ailleurs en Amérique du Nord et en Asie. L’entreprise compte 55 sites en Amérique du Nord.
Valeurs, objectifs et preuves : Création d’Inteplast
Au début des années 90, les emplois manufacturiers de ce pays étaient déversés dans des pays où le coût de la main-d’œuvre était moins élevé. La lutte pour conserver ces emplois dans le pays était considérée, dans l’ensemble, comme une entreprise quixotique, surtout pour une entreprise naissante. C’est là qu’intervient le Dr John Young, président du groupe Inteplast, avec son équipe de direction.
« Nous étions conscients que les ressources en capital se déplaçaient à l’étranger. À l’époque, la Chine était le principal pays à absorber toutes ces ressources, mais nous avons toujours su qu’il y avait de la place pour les fabricants aux États-Unis », se souvient-il. « Trente ans plus tard, nous sommes toujours là, et nous avons prouvé que nous avions raison ».
Young admet que le choix de rester a été facile à faire.
« Une fois que vous avez migré vos ressources à l’étranger, vous avez perdu votre compétence de base pour toujours », a-t-il déclaré. « Les pays ont leurs propres problèmes : Les questions de RH, les lois. Il y a de nombreux problèmes économiques et sociétaux auxquels un pays en développement doit faire face. Peut-être que cela n’en vaut pas la peine. Il existe de meilleures façons de contourner le problème. »
Pour Inteplast, ces meilleurs moyens sont ancrés dans la gestion fondée sur les preuves. Le fait de se fier strictement à ce qui peut être observé et prouvé élimine la chaleur émotionnelle qui brouille même la vision la plus claire, et ouvre la voie à l’innovation.
« Si vous avez des preuves partout, vous devenez très rationnel », a conseillé M. Young. « Il est très rare que vous voyiez votre groupe crier et hurler et devenir très émotif. C’est encore le cas, mais lorsque vous utilisez les chiffres, vous devenez très calme et frais. »
Au cours de ces années de vaches maigres, l’équipe d’Inteplast a prouvé que les temps difficiles n’appellent pas nécessairement des tactiques interpersonnelles difficiles.
« J’ai toujours pensé qu’il y avait quelque chose de mal à être un manager par autorité. Ce n’est pas propice à la vie, ce n’est pas compatible avec la nature humaine », se souvient Young. « Personne ne veut être désigné comme le maillon faible. Nous pouvons être critiques, mais cela doit être positif, constructif. Nos valeurs fondamentales ont toujours été là ; il s’agissait de les rendre applicables. Nous aurions pu échouer à de nombreuses reprises, mais nous avons continué à avancer. »
Une culture de renforcement positif joyeux a permis d’alléger la tension non négligeable de rester fidèle aux valeurs fondamentales d’intégrité et de transparence des fondateurs, et se poursuit encore aujourd’hui.
« Quand on prend les choses moins au sérieux, on rit un bon coup à la fin de la journée et on voit les gens réussir », a-t-il ajouté. « La gestion devient en fait sans effort car tout le monde veut réussir. Vous déléguez, vous élevez, et au lieu de parler du passé tout le temps, vous allez de l’avant à chaque instant. »
Ce mouvement vers l’avant a conduit l’entreprise à investir massivement dans la technologie et les ressources humaines, ce qui a permis à Inteplast de devenir l’un des premiers fabricants de plastique du pays à adopter sans réserve l’automatisation. Alors que la grande majorité des concurrents ont évité l’engagement fiscal important requis à l’époque pour mettre en œuvre des technologies avancées, Inteplast a engagé des ressources qui ont préparé le terrain pour la croissance à venir.
Stratégie et sérendipité : Créer un écosystème pour un succès durable
Au fil des ans, cette croissance a explosé en partie grâce à une importante activité de fusion et d’acquisition entreprise d’une manière résolument holistique. Young décrit le processus comme une sérendipité.
« Nous nous sommes fait beaucoup d’amis, tous ceux qui nous ont vendu une entreprise sont restés en tant que bons amis ou consultants », a-t-il révélé.
« En termes de stratégie, nous pensons tous très simplement. Pour toute ligne de produits, nous voulons approfondir notre offre, en proposant non seulement un plus grand portefeuille de spécifications similaires, mais aussi en élargissant notre portefeuille pour inclure d’autres lignes de produits qui peuvent être vendues par le même canal de vente. C’est ce que nous avons appelé le concept de « fournisseur unique », qui nous a poussés à élargir notre base à la fois verticalement et horizontalement.
« Nous avons acquis des entreprises et les avons fait prospérer ; certaines d’entre elles étaient en grande difficulté. Nous avons acquis des entreprises et les avons rendues prospères ; certaines étaient en grande difficulté. Au début, nous avons récupéré beaucoup d’entreprises en difficulté et nos collaborateurs les ont redressées, une par une. D’autres étaient très prospères avant notre arrivée, et notre défi était de les rendre encore plus prospères. »
Cette approche collaborative s’étend à la conception des produits et constitue un élément essentiel de l’établissement de relations à long terme.
« Nos clients comptent sur nous pour leur offrir différentes options et pour se différencier des importations, une catégorie « me too ». Même les sacs, par exemple. Nous montrons des échantillons de produits que nous pouvons fabriquer, par rapport à la concurrence et à ce que le client a déjà utilisé, une gamme complète d’options, y compris différents types de procédés d’impression, différents types de toucher et de texture, et des propriétés telles que la résistance à la fraude, l’inviolabilité, etc.
Dès le début, l’entreprise a adhéré aux principes physiques de la durabilité.
« Nous réduisons, réutilisons et recyclons pour garder une empreinte minimale. Nous dépensons beaucoup de ressources pour que cela fonctionne », a-t-il déclaré.
« C’est une question d’engagement. Je ne dirai pas que cela peut être rentable, mais vous pouvez au moins rentrer dans vos frais. C’est une économie qui sert l’environnement, les gens qui vous entourent, la communauté, et aussi l’ensemble de l’industrie. Quant à la gestion en général, elle se résume à un renforcement positif et à une attitude positive à l’égard de tout, car le respect mutuel et le soutien entre collègues ont un rôle à jouer. Il en va de même pour tout le reste, y compris la durabilité environnementale », a-t-il ajouté.
Dan Martino, directeur principal de l’administration d’Inteplast au Texas, a ajouté une touche de perspective historique.
Même au début des années 90, alors que nous venions de démarrer et que le terme « chaîne d’approvisionnement » était un nouveau sujet d’actualité, le groupe Inteplast déployait déjà des efforts en matière de développement durable. En raison de la taille de nos opérations de fabrication, il était essentiel de suivre le principe simple de la méthodologie de recyclage des 3R – en termes de gestion des déchets et des matériaux, réduire les articles entrants, réutiliser les articles, puis ce qui reste, le recycler tout simplement », a-t-il expliqué.
« Au cours des 25 dernières années, nous avons rationalisé ce qui entre sur le site. Nous ne voulons tout simplement pas que les articles qui franchissent nos portes perdent leur valeur une fois qu’ils sont utilisés », a-t-il poursuivi. « Une fois qu’un article atteint un état de valeur nulle pour nous sur le site, nous établissons le flux de recyclage selon les besoins.
« Nous disposons d’une longue liste d’articles qui sont envoyés hors site où des spécialistes du recyclage les transforment en matériaux réutilisables. À l’heure actuelle, le site de Lolita recycle plus de trente articles différents, allant du papier et du carton corrugé aux boîtes d’aérosol. Notre objectif est de ne jamais laisser un article qui peut être recyclé se retrouver dans une décharge. »
« Nous avons traité 36 millions de livres de plastique en 2017, qui peuvent toutes être détournées du flux de déchets. Certains peuvent être utilisés pour fabriquer des sacs, et d’autres pour fabriquer des sacs et des conteneurs », a ajouté le Dr Yaw Kuen Lin, chef de projet du groupe de durabilité du cabinet. « Nous avons également deux usines qui transforment les matériaux en conteneurs et palettes en utilisant 58 % de matériaux recyclés ; l’une se trouve dans l’Indiana, l’autre dans l’Ohio. »
Les efforts de recyclage s’étendent à l’atelier de production, où les déchets des anciens tapis roulants inopérants ont été utilisés pour en construire de nouveaux.
Karen Dicang, directrice du marketing pour l’unité commerciale World-Pak Profile de l’entreprise, a décrit un programme de recyclage de « boîtes brunes » potentiellement révolutionnaire, qui pourrait changer la façon dont l’industrie traite ses emballages.
« Il s’agit de la fabrication interne, du traitement, des boîtes réutilisables d’une installation à l’autre, en interne, qu’il s’agisse de Proctor & Gamble ou de Frito-Lay, partout où les produits de consommation sont fabriqués. Cela nous permet de passer au niveau supérieur en tenant compte de nos possibilités de croissance pour les 10 à 20 prochaines années », a-t-elle déclaré.
Inteplast s’associe à Orbis Menasha, une entreprise de plastique du Wisconsin, dans le cadre de cette initiative.
« Ils se sont vraiment lancés dans l’aventure, ont investi beaucoup de temps, d’énergie et d’argent pour lancer le projet… échantillonner, investir, trouver des formulations de produits qui ont fonctionné pour l’ensemble du processus de fabrication », a expliqué Mme Dicang. « Ce sera donc une somme astronomique pour l’entreprise, et une formidable opportunité de croissance. Les progrès que nous avons accomplis sont assez incroyables ».
Pour sa part, M. Young ne s’inquiète pas de voir les clients repousser le coût des efforts d’Inteplast en matière de durabilité, ce que de nombreuses entreprises ont tendance à faire.
« Si vous comprenez le point de vue de vos clients, tout finira toujours par s’arranger. Nos clients souhaitent également s’engager dans la durabilité, mais ils doivent survivre économiquement. Ils recherchent des contenus recyclés et réutilisés, mais ils doivent être compétitifs en termes de prix. Nous pensons que c’est exactement ce que nous pouvons leur offrir. Tout le monde y trouve son compte ».
Au final, Inteplast a créé un écosystème dynamique basé sur la relation, la transparence et le soutien mutuel, et nous sommes certains qu’il résistera à l’épreuve du temps. Comme l’affirme M. Young, « les êtres humains sont émotifs, ils s’attachent aux sentiments, à l’attention et au respect mutuels, et c’est la seule façon de faire ».
Publié à l’origine sur : Boss Magazine
